Creativiteit om knettergek van te worden

Je hoeft geen raketgeleerde te zijn om door te hebben dat er op de mediamarkt ‘iets’ aan de hand is. Maar wat is dat precies en wat moeten wij, bedrijfsjournalisten, daar mee? Simon Waldman, voormalig-hoofd internet van de Britse krant The Guardian, schreef een boek over dat ‘iets’ wat hij Creative Disruption doopte.

Dat gevoel laat zich vrij vertalen als creativiteit om knettergek van te worden. Internet is een platform waarop iedereen met een goed idee terecht kan. En omdat heel veel mensen dat ook doen,

moeten hele grote bedrijven en bedrijfstakken (de journalistiek, om er een te noemen) plots rekening houden met bedreigende ontwikkelingen én tijdig nieuwe kansen zien en oppikken. Kortom: internet heeft de spelregels veranderd. En er komen voortdurend nieuwe spelers op het veld en oude spelers moeten zich snel kunnen aanpassen om mee te kunnen blijven doen. Waldman beschrijft drie van die ‘oudjes’: Kodak, IBM en Encyclopedia Britannica en trekt uit hun transformatie (van offline naar online) lessen. Waldmans belofte: die lessen zijn ook bruikbaar ook voor ons.

Blijf doen wat je doet, maar op een andere manier
Alle drie de bedrijven stonden sterk in hun markt, maar werden begin jaren negentig door internet ‘overvallen’. Zij stonden toen voor dezelfde uitdaging als de journalistiek nu. Britannica werd door Encarta van Microsoft en later het gratis Wikipedia bijna weggevaagd. Niemand zat te wachten op de peperdure ecyclopedie-in-boekvorm. Om het hoofd boven water te houden, moesten de kosten omlaag en de kwaliteit omhoog. Britannica nodigde daarom lezers via internet uit om mee te denken en werken aan de lemma’s.

Kodak overleefde een prijzenoorlog met Fuji om erachter te komen dat niemand meer filmpjes kocht – de fotografie digitaliseerde. Het concern concentreerde zich daarom op printpapier voor digitale afdrukken en werkte online via sociale media aan haar naamsbekendheid. Want daar, op internet, zaten de amateurfotografen die vroeger hun filmpjes en ontwikkelchemicaliën kochten.

IBM ten slotte, maakte de stap van hardware (mainframes) naar service & solutions. IBM is nu het merk waar alles wat met internet te maken heeft, moet samenkomen: software, hardware, verhelpen van storingen.

Moraal van de drie voorbeelden volgens Waldman: om te overleven, moet je vooral blijven doen wat je doet. Maar doe dat wel op een andere manier.

Wat voor boek is dit?
Vervolgens wordt Waldman lastig te volgen. Want is zijn boek nu een uitgebreide casusbeschrijving of schrijft hij een handboek hoe organisaties klaar te stomen voor het internettijdperk? Als Waldman een biografie van veranderde bedrijven heeft willen schrijven, zijn de keuzes die hij maakt mijns inziens te willekeurig. Waarom verdienen Kodak, IBM en Britannica zoveel aandacht en, zeg, The New York Times, Walt Disney of elke willekeurige grote muziekuitgever niet?

En als hij een handboek wil schrijven over manieren om de organisatie klaar te stomen voor het internettijdperk, maakt hij er zich te makkelijk van af. Zijn redenering is klassiek: internet daagt ons uit, die uitdaging betekent dat we moeten veranderen en veranderen kan je op verschillende manieren. Belangrijk is altijd betrokkenheid van de juiste mensen op de juiste plaats, doorzettingsvermogen en heldere, concrete doelen.

Maar dat geldt voor alle veranderingen binnen bedrijven en organisaties. Waldman presenteert zijn boek als bijzonder – alsof internet speciale eisen aan veranderprocessen van bedrijven stelt. Maar als we zijn boek lezen, blijft van dat speciale maar weinig over. Veranderen van organisaties is lastig. Of je dat nu doet onder invloed van de markt, boze klanten, door een nieuwe baas met een nieuwe visie. Of door internet.
Wie een handboek ‘organisatieverandering’ zoekt, komt bij Waldman dan ook bedrogen uit. Zit je in nood en verwacht je een reddingsboei, dan moet ik je teleurstellen.

Creative Disruption zet je wel op een ander spoor: de vraag waar innovatie nu eigenlijk vandaan komt. Wie op het spoor van innovatie wil worden gezet en wil lezen hoe grote bedrijven daarmee zijn omgegaan, kan zijn lol wel op. Toepasbaar is het vervolgens nauwelijks. Dat zou ook wat zijn zeg: het definitieve antwoord op de uitdagingen van internet in slechts 208 pagina’s… Dat mag je van niemand verwachten. Maar zet dat dan ook niet op de flap van je boek.

Simon Waldman, 2010, Creative Disruption, Prentice Hall/Financial Times, 2010